■关键的20%到底是哪些？
■如何客观的评定呢？
■对于实现经营目标的管理效能和效度足够吗？
■如何具体展现这关键的20%，于实务中被组织全体认同且共同努力呢？

然而因为以上的问题已经长年困扰著经营者和管理者至深，所以这些看似一般的问题，却经常在企业的运作实务中发生不少问题和损失，而「指针光标」就是在这样的背景之下应运而生。

指针光标于现行管理作业上的迷思─流于空谈与不切实际

华宇在辅导经验中发现一个很有趣的现象－大部分的企业认为自己的企业运作中，已有运用指针光标进行管理。然而，一但深入进行指针光标盘点时却往往可以发现，「现有的指针光标」只是一个管理上的口号或是残缺不全的管理套式∶

现象一∶指针光标沦为口号

以广义的指针光标应用定义而言，举凡「愿景」、「策略」、「方针」都是指针光标的一 种，但是目前许多企业在这些关乎企业经营存亡的关键项目上，往往仅以描述性 的方式呈现其内容，例如∶愿景 2006年前成为XX业界最大的制造商。 策略 集中在新功能的新产品研发、开发欧洲市场拓宽行销通路…等。

方针---> 以顾客满意为品质提升的目标。

然而上述都只是「描述」未来，而无法「丈量」未来。在目标清楚、过程模糊的状况下，再美好的描述都很难在执行面将其有效的展开和管控，随著时间的流逝，这些合理的愿景、策略、方针，都沦为「不变的口号」！而陷入「画饼容易， 充饥难」的窘况。

现象二∶指针光标变成残缺不全的管理现象

简单地说，这种现象主要肇因于「有管理」不代表就是「有效的管理」！以不良率这个指针光标举例而言，有五个最基本的驱动指针光标，包括∶外包批退率、材料不良率、制程不良率、成检不良率、销货退货率等，这五个通则性的管理指针光标，几乎没有一家公司不去管理它。但若请权责单位提出这五个指针光标的管理数据时，常常就会发生以下的「为难状况」:

        (1)会冷不丁发现某些指针光标在日常中竟然还没有被「管理」， 因为没有精确的数据、或只有「过
             时」的数据。

        (2)各指针光标的数据间生成「矛盾」，数据矛盾是因为各部门对指针光标的定义不同、公式不同、记
             录方式不同，甚至可能是因为有「假数据」充斥其中所致。又或者当月的数据和上个月或
             上半年的数据，呈现出极不合理的差距，可是这种「数态」上的异常却经常被当作管理上
             的「正常」，导致问题分析无路、对策无门。

        (3)有指针光标但没有「主人」，在竞争力指针光标相关流程上，每个指针光标都可能跨好几个部门或工作站
             来形成它的数据，但却没有一个主要的权责部门或工作站负责进行稽核与管控，一旦指针光标的
             效能发生偏差或变异时，各部门间就更难搞到「跨部门协同优化」了。

        (4)有管理指针光标却没有各指针光标的「基准值」，如果一个重要的管理指针光标没有基准值，那就代表它
             没有被考核或考核的方式有问题，那么它所代表的「管理效能」或是「执行效率」就很可能
             被忽略掉。因为指针光标没有基准就难以评定好坏优劣，难以评定指针光标的好坏优劣就可能生成看
             不到的管理死角，既然是看不见的管理死角，那往往就「没人管」。
             所以对有心提升经营管理体质的企业而言，关键的重点还不仅只于「指针光标是什么」，更重要
             的部份应该在于「需要管理的指针光标有哪些」、「怎么进行指针光标管理」、「怎么进行指针光标绩效
             评核」、「如何优化绩效」等执行作为！

针对以上的重要构面，掌握关键法门并且展开全组织的行动，才是企业迎战新新经济时代的首要之务，同时才能真正转型为具有高度竞争力、执行力的企业。

竞争力指针光标范例