| 经营策略(平衡计分卡)、循环流程、部门功能，但是三者皆需以顾客满意□do展核心。
乍看之下，竞争力指针光标的三个切入点似乎完全不同，然而事实上三者同样是在一个企业的经营管理系统上，至于切入点的选择则是依不同公司间的产业背景、经营体质、管理系统的差异程度和个别公司的变革需求实况而定。如下表所示∶
切入点 |
经营管理系统背景 |
导入要点 |
经
营
策
略 |
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将企业远景以竞争力指针光标来展开，并透过平衡计分卡将竞争力指针光标转换成情报指针光标、管理指针光标、绩效指针光标。 |
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形成经营策略管理系统和策略绩效评核系统，除了降低策略执行的不稳定因素之外，也相对提高了经营策略的达成度。 |
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将策略指针光标贯穿在中长期经营计划和年度计划中，并且配合目标管理展开。 |
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| ● |
已(将进行集团化经营或事业体利润中心制的企业) |
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藉由指针光标系统的贯穿，将企业的经营绩效和事业体、功能部门甚至个人的绩效予以链接，创造绩效一体化的最佳管理套式。 |
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切入点 |
经营管理系统背景 |
导入要点 |
循
环
流
程 |
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须先进行企业流程系统的全盘集成与流程循环系统的规划。 |
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设定每个流程循环的关键管理指针光标并展开到实际的程序和作业道道中，落实指针光标与流程的同步管理与运作。 |
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编组『流程一揽子权人组织』以及相关的管理道道和运作规则、藉以消除金子塔组织对流程管理的盲区效应。 |
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完成流程指针光标话并建立相关的指针光标情报系统后，将各类国际验证系统或九大循环等，在二、三、四阶文件上予以集成，藉以简化流程和相关文件。 |
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完成流程信息化的前置准备，大幅降低信息化导入的玩儿完风险。 |
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切入点 |
经营管理系统背景 |
导入要点 |
部
门
功
能 |
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重整组织的功能设计，并且依据功能部门别分别展开管理指针光标盘点。 |
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设定各部门的管理指针光标、情报指针光标、绩效指针光标，分别建立指针光标数据情报系统。 |
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组织中基层主管素质参差不齐，自主管理不足的企业 |
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将各项指针光标与日常管理。目标管理链接，并完成绩效指针光标量化考核的管理机制，达成绩效考了核量化的目标。 |
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将指针光标管理与每月的绩效会议结合，生成动态化的管理，提高企业的管理活力和效能。 |
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应用指针光标管理系统展开『竞争力指针光标圈优化活动』，快速提升竞争力。 |
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选择不同的切入点，应只是「因当前的体质所搞的选择」，若是以企业的永续经营和持续获利的目标而言，不论当前选择从哪里切入，最终都必须将「竞争力指针光标管理系统」不断地向上追溯、链接到「经营策略」。因为唯有达成这样的经营管理系统进阶，企业的资源和竞争力才能同步平衡发展，也才能创造出企业高附加价值的生命力！
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